Mon Manager est un Pervers Narcissique : Comprendre et Agir

2. L’impact sur les employés : le syndrome de Stockholm au travail

On peut faire le lien ici avec le syndrome de Stockholm.

Syndrome de Stockholm — Larousse : « Sympathie qui s’établit entre un otage et ses ravisseurs. Il pourrait s’agir d’une réaction de défense du psychisme contre une séquestration prolongée. »
Source : larousse.fr/dictionnaires/francais/syndrome_de_Stockholm

Note : ce concept, bien que fortement utilisé dans la culture populaire, n’a jamais été identifié comme un syndrome dont l’existence scientifique est avérée, ni comme un réel diagnostic psychiatrique. Comme pour « pervers narcissique », c’est un terme populaire et utile cliniquement, mais sans reconnaissance officielle dans le DSM-5.

Qu’est-ce qu’une réaction de défense du psychisme ?

Quand un individu est privé de liberté, isolé et sous menace, son psychisme fait face à une contradiction insupportable : « Cet être qui me fait du mal est aussi le seul dont je dépende pour survivre. »

Le cerveau ne peut pas maintenir indéfiniment un niveau de terreur maximal — c’est épuisant et paralysant. Il va donc s’adapter pour réduire l’angoisse.

La « séquestration » peut être symbolique — financière, professionnelle — et produire les mêmes mécanismes de défense.

Sont particulièrement sujettes à ce phénomène les personnes qui ont peur d’être rejetées professionnellement : elles surinvestissent leur travail et ont tendance à confondre la valeur de ce qu’elles sont et la valeur de ce qu’elles font. Elles auront alors tendance à se sentir prisonnières, allant même parfois jusqu’à se demander « ce qu’elles pourraient bien devenir si elles ne sont pas jugées à la hauteur pour ce job ». Et tout cela, indépendamment de leur niveau de performance réel. Paradoxalement, ces personnes-là sont souvent d’excellents éléments — mais elles n’en ont pas conscience.

Les mécanismes en jeu dans le syndrome de Stockholm au travail

1. L’identification à l’agresseur

La victime intègre le point de vue du ravisseur pour réduire la menace perçue. Si je « comprends » pourquoi il fait ça, il devient moins monstrueux, donc moins dangereux dans mon esprit. Et donc la relation professionnelle avec ce manager pervers narcissique devient plus supportable.

2. La régression

Sous stress extrême, la victime régresse vers un état de dépendance infantile. Elle développe envers le manager narcissique quelque chose qui ressemble à l’attachement d’un enfant à son parent — même maltraitant. Cette régression l’empêche de prendre des initiatives, de gérer ses dossiers de manière autonome. Elle devient tiraillée entre l’envie d’avancer et la peur d’avancer. Cette dissonance cognitive est épuisante.

3. La minimisation du danger

Le psychisme focalise sur les « gestes de bienveillance » de l’agresseur (un compliment pour un dossier, un petit mot gentil pour prendre des nouvelles) et les amplifie. C’est un biais cognitif de survie. Les gestes d’humiliation auront tendance à être oubliés ou excusés (« Oh, c’est pas grave, il est comme ça, on le connaît. »)

4. L’effacement de la frontière agresseur/protecteur

En temps normal, les rôles sont clairs :

• Mon agresseur me menace → je le fuis
• Mon protecteur me sécurise → je me rapproche de lui

Mais face à un manager pervers narcissique, cette distinction s’effondre, parce que c’est la même personne qui peut vous humilier… mais ne le fait pas ; qui peut vous licencier… mais ne le fait pas.

Votre cerveau reçoit des signaux contradictoires en permanence. Et progressivement, il fait un glissement : puisque c’est lui qui décide si vous restez ou partez, il devient votre seule source de contrôle sur votre « survie dans le job ». Il cesse d’être « l’ennemi » et devient « celui dont tout dépend » — ce qui, psychologiquement, ressemble à un protecteur.

C’est comme quelqu’un qui vous pousse dans l’eau… et qui est aussi le seul à pouvoir vous lancer une bouée. Vous finissez par attendre la bouée avec gratitude, en oubliant que c’est lui qui vous a poussé.

La victime ne devient pas « folle » — son psychisme fait quelque chose de logique dans un contexte illogique. C’est une adaptation de survie, pas une faiblesse.

Dans tous les accompagnements réalisés sur cette problématique, la première partie du travail se concentre sur l’acceptation de la réalité. Accepter ne veut pas dire approuver, mais voir les choses pour ce qu’elles sont. Il s’agit là de sortir du syndrome de Stockholm.

À ce sujet, voir mon article : itak-coaching.com/manager-toxique-10-signes-que-les-limites-sont-franchies/

3. Le manager pervers narcissique ne peut pas changer

Le manager pervers narcissique est structurellement imperméable au changement, non par manque de volonté, mais parce que son fonctionnement psychique l’en empêche.

Ce que disent les professionnels

Le consensus clinique est pessimiste, pour plusieurs raisons structurelles :

1. Absence de conscience du problème
Le PN ne souffre pas de son comportement — c’est son entourage qui souffre. Il n’a donc pas de motivation intrinsèque à changer. On ne change pas ce qu’on ne perçoit pas comme un problème.

2. Le trouble est égosyntone
Terme clinique clé : ses comportements sont en accord avec son image de lui-même. Contrairement à quelqu’un qui souffre d’une phobie et veut s’en débarrasser, le PN trouve ses comportements normaux, voire légitimes. C’est toujours l’autre qui a tort, toujours l’autre qui est trop sensible, trop fragile, trop exigeant.

3. La thérapie peut être instrumentalisée
Le PN en thérapie peut apprendre à mieux simuler l’empathie plutôt qu’à la développer réellement. Certains thérapeutes signalent que la thérapie les rend parfois plus dangereux, car plus habiles.

Cette réalité est difficile à accepter pour les victimes, qui ont souvent investi des mois, des années d’énergie à tenter de « comprendre », « aider » ou « réparer » la relation. Elles attendent un changement qui ne viendra pas, ou se laissent piéger par des phases de rémission apparente — ce que l’on appelle le cycle idéalisation-dévalorisation — qui entretiennent l’espoir sans jamais le concrétiser.

Le travail d’accompagnement ne consiste donc pas à changer le PN, mais à aider la victime à sortir de cette attente épuisante et illusoire.

La vraie question n’est pas « peut-il changer ? » mais « suis-je prêt(e) à cesser d’attendre qu’il change ? »

4. Faire face seul(e) est très dur

Il est difficile de faire face seul(e) à un manager pervers narcissique pour plusieurs raisons.

Le mécanisme d’emprise

Sortir du mécanisme d’emprise est quasi impossible seul(e) : cela revient, comme le baron de Münchhausen, à vouloir se sortir des sables mouvants en se tirant par ses propres cheveux.

Le cerveau ayant plus ou moins trouvé un équilibre de fonctionnement dans cette relation, prendre conscience revient à déséquilibrer ce fonctionnement, et à accepter une situation très problématique (je suis pris(e) dans une relation avec un manager PN) sans solution apparente dans l’immédiat.

Durant cette phase, le travail de coaching consiste à reconstruire la confiance du client, consolider son ego (dans le bon sens du terme) dans un cadre d’écoute bienveillant et sécurisant. Le coaché se retrouve progressivement de plus en plus « armé » pour reconnaître l’écart entre « ce que je vis » et « ce que je devrais vivre normalement ». À ce moment-là, le coaché peut enfin s’autoriser à éprouver de la colère, qui sera également accueillie en séance.

Changer son comportement vis-à-vis du manager manipulateur

Lorsque la prise de conscience est réalisée, le coaché va élaborer en séance des stratégies de protection et de résistance face aux manœuvres du PN, qu’il expérimentera entre chaque séance.

Le PN, par effet rebond, va changer ses stratégies de manipulation pour maintenir son emprise sur le coaché. Le rôle du coaching est essentiel à cette étape pour éviter une « rechute » du syndrome de Stockholm, et tenir bon sur son cap.

Rester ou partir ?

Cette décision, seul le coaché peut la prendre. Certains coachés arrivent à reconstruire une relation supportable : le PN n’a pas changé intrinsèquement, mais a compris que le coaché n’était plus une victime potentielle. Dans d’autres cas, le coaché préfère sortir de la relation. Le travail de coaching se concentre alors sur l’étude des différentes options : mutation en interne, recherche à l’extérieur.

Ces étapes demandent de l’énergie, mais sont payantes. Dans tous les accompagnements que j’ai réalisés, la stratégie de résistance a porté ses fruits.

Conclusion

Prendre conscience est l’étape la plus difficile. Elle demande de se remettre soi-même en question, d’accepter de reconnaître que, oui, peut-être, on s’est laissé embarquer dans cette relation — alors qu’on s’était toujours dit « moi, ce n’est pas possible, je ne me laisserai pas faire ». Et pourtant.

Ce que je voudrais que vous reteniez de cet article, c’est que se retrouver sous l’emprise d’un manager pervers narcissique n’est pas le symptôme d’une prétendue faiblesse ou fragilité. Et que vous n’êtes pas responsable de cela.

En revanche, une fois la prise de conscience effectuée, vous êtes responsable de ce que vous en faites — et des solutions existent, qui sont loin, mais alors vraiment très loin, d’être aussi difficiles qu’on le pense.

Si cet article vous parle, n’hésitez pas à prendre rendez-vous avec moi pour faire le point. C’est gratuit, sans engagement, et c’est un petit pas qui, qui sait, pourrait vous emmener loin.

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À lire également sur ce blog

• La différence entre une personne toxique et un pervers narcissique
• Manager toxique : 10 signes que les limites sont franchies

Sources et lectures recommandées

Références dictionnaires

• Larousse — Syndrome de Stockholm : larousse.fr/dictionnaires/francais/syndrome_de_Stockholm
• Le Robert — Toxique : dictionnaire.lerobert.com/definition/toxique

Références cliniques et scientifiques

• Bejerot N. (1974). The six day war in Stockholm. New Scientist, 61(886), p. 486–487.
• Ochberg F. (2005). The Ties That Bind Captive to Captor. Los Angeles Times, 8 avril 2005.
• Freud A. (1936). Le moi et les mécanismes de défense. PUF.
• Namnyak et al. (2008). ‘Stockholm syndrome’: psychiatric diagnosis or urban myth? Acta Psychiatrica Scandinavica, 117(1).
• Hirigoyen M.-F. (1998). Le Harcèlement moral. Syros.

Lectures complémentaires

• Narcissistic personality disorder — Symptoms and causes — Mayo Clinic
• Narcissistic personality disorder: Symptoms, diagnosis, and treatments — Harvard Health
• Narcissistic Personality Disorder — StatPearls / NCBI (NIH.gov)
• Narcissistic Personality Disorder — Psychology Today
• Qu’est-ce qu’un pervers narcissique ? — Doctissimo